第1396章輪值ceo
再次，6億歐元全資并購德國老牌混凝土機械制造商‘施維英公司’。
不僅增強了公司在建筑機械領域的技術儲備，還開拓出了進軍德國，甚至整個歐洲市場的渠道。
最后，火炬路虎和火炬沃爾沃公司的組建，不僅使得我們有機會分享華夏高端合資車市場的驚人利潤。
還可以通過合作，吸收消化路虎和沃爾沃的技術，制作屬于火炬的，更優秀的汽車。
經過這一系列的運營和發展。
今年火炬集團總營收突破900億華夏幣。
是無可置疑的華夏第一大汽車集團！”
嘩啦……
眾人連忙鼓掌。
徐良揮手下壓，示意安靜后。
“今年集團的成績很輝煌，但再輝煌的成績也已經屬于過去。
接下來我們需要腳踏實地的查缺補漏，繼往開來，創造更輝煌的2009年。
而且，今年集團剛改制。
明年是最關鍵的一年，也是考驗新制度生命力的一年。
我希望你們都能拿出全部的精力，帶領火炬集團的業績再創新高。”
眾人臉色各有不同。
隨著彭志宇離開火炬集團。
在徐良的主持下，火炬開始了管理制度的改革。
ceo輪值制度。
除了徐良擔任集團董事局主席，負責集團戰略決策外。
集團旗下乘用車業務總裁霍志剛，合資車業務總裁隋建，特種車輛業務總裁高勝，貨車業務總裁劉寧川，工程機械業務總裁楊東升，客車業務總裁徐衛東，六人分別擔任輪值ceo。
比起華為的半年一輪換。
火炬是一年一輪換。
輪換制度的優勢在于能夠及時調整公司戰略，適應市場變化。
但同時也面臨著責任承擔不明確、決策效率低下等問題。
不過，這個世界上從來就沒有十全十美的管理制度。
徐良需要的只是，保證自己對火炬集團絕對領導的基礎上，剝離繁重的日常管理業務。
不過最重要的是，避免了集團內部出現威脅到自己‘統治’的ceo。
這個道理，就跟華夏古代君權和相權之爭一樣。
輪值ceo，就等于把相權分給了六個人，甚至更多的人。
這還是他從華偉身上學來的。
如果火炬集團這個改變最后證明沒問題的話，他就會漸漸把這個制度推廣到旗下所有巨型企業。
“董事長，您放心。我們特種車輛業務部，肯定加班加點，完成2009年8萬輛特種車輛的業務。”高勝第一個表忠心。
火炬的特種車輛主要是環衛車、救護車等。
環衛車是大頭。
“董事長，我們客車業務部，2009年的銷售目標是2.5萬輛，我們也非常有信心完成。”徐衛東連忙道。
徐良揮手阻止了接下來其他人的發言。
“銷量固然很重要，但研發也不能放松。
我們要根據客戶的反饋，不斷改進和研發，提高火炬汽車的質量和口碑。
所以，我不僅要看到你們的銷量，還要看到你們的質量。”
“是。”
眾人連忙應聲。
“志剛，老隋，明年你們兩個的任務是最重的。
乘用車業務部不僅要拿出，中端商務車瑞風s5，小型suv瑞鷹h3，還要推出中型轎車賓悅b6。
一年三款車型。
對我們的設計、研發、銷售和售后保障團隊將提出更高要求。