就連左清泉這樣，最熟悉他的枕邊人，也是猜不到的……
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戰略會，顧名思義，重點是“未來”，而不是“現在”。
所以并不同于業務會，戰略會是關于大的發展戰略規劃的討論，不糾結于業務細節。
而所謂戰略，
其實就是該做什么，不該做什么，核心其實是取舍！
但是，應該怎么做這樣的取舍，怎么才知道什么是你該做的呢？
三個方面：想做；可做；能做。
“想做”，就是公司的目標和愿景是什么？
“可做”，這一點是戰略中最重要的，就是在一個特定的時點，什么東西是最有價值的？
這個其實是對市場機會的一個判斷，對勢的判斷。
這一點很難，考究的是企業領導人的遠見……
再落到一個更具體的詞，就是對產業的“終局判斷”是什么，這一點決定了企業未來的生死！
“能做”，也就是說你的能力到底能支撐什么樣的發展？
能力是需要培養的……，沒有一個企業在開始就具備所有的能力，都是在發展的過程當中，逐步把能力培養起來的。
這中間最大的挑戰，就是一個企業的戰略方向和能力……
通過這三者的思考后，中間的交集，就是你該做的！
當剛開始考慮問題和戰略方向的時候，選擇似乎很多。
但是如果真正把這三個維度都想清楚以后，就會發現，那個交集其實很小很小……
為什么隋波認為這次的戰略會特別重要呢？
就是因為，
在剛剛過去的2004年，易趣系剛剛經歷了一連串的快速發展和擴張。
易迅和百度先后上市，易趣也開始向產業鏈的上下游擴張；
收購了多家公司，一批新的高級管理人員加入體系；
再加上整個的互聯網市場大環境，也發生了劇烈的變化，新的業務形態、競爭對手不斷出現……
無可避免的，大家都會對未來感到迷茫。
每個人根據自身的經驗和思考，對公司下一步的發展方向，都會有著不同的判斷和想法……
再加上易趣系的業務體系太龐大，各公司又都有著自身的業務特點和需求。
彼此之間的協同中，難免會出現為了各自公司的利益，發生一些激烈的爭論和摩擦。
所以，在表面繁榮之下，
其實易趣系內部，已經出現了一些不和諧的雜音。
如何把隋波早已知道的“未來”，結合現在的時代和市場發展新趨勢，和自身的發展現狀，形成足夠說服所有人的“戰略”？
如何把系統整體與系統內利益相關方的利益協調起來？
這就需要隋波為首的高層，協調并且規劃好相關方的利益與潛在生態系統的協調方式、貢獻模式，以及它們可能相互影響的途徑……
總之，這次戰略會，隋波是寄予厚望。
他打算一攬子解決掉易趣系現在存在的各種隱患，并打開未來全新的發展空間。
這也是一場“戰斗”！
并不比外面的市場競爭更輕松……