隋波這幾年里，也在摸索，怎么更好的“管理”管理團隊。
其實這不是一件簡單的事。
基本上，能夠坐到管理層位置的人，本身都具備了足夠的學識和能力。
就算易趣這幫家伙，雖然是在學校時開始跟隨他，并沒有接受過專業的管理方面的學習。
但隋波當初，本來就是刻意去招攬這幫小牛的。
像周楓、王川、許朝軍這些人，前世他們能夠坐到互聯網大廠CEO的位置。
就證明，他們本身就具備這種管理的素質。
只要給他們合適的機會和空間，去學習和鍛煉，很快就能培養出來。
而后來的事實，也證明了他的判斷。
像張奕、宋健、李欣這些隋波挖來的職業經理人，就更不用說了。
所以，在對于高層管理人員的選擇上，
能力，甚至專業知識，都不是最關鍵的標準。
真正能夠凝聚這種人才的，只有團隊一致性，或者說風格匹配。
大家必須具有共同的價值取向和愿景目標……
隋波現在回想起來，
才發現在創業初期，他就學著老馬，開始搞公司價值觀和使命愿景，有多重要了！
這個影響的深遠程度，遠遠超過當時，他自己的想象。
除了張奕和宋健，是他邀請來的，本來就考察過他們的人品和價值取向。
其他高管團隊，都是從創業之初就跟隨隋波。
當時大家都是大學生，還沒有完全形成整套對社會、事業、職場的價值體系。
所以很容易就能夠接受，易趣的這套價值觀和使命愿景。
而且，大家都是從相對簡單或者說單純的學生時代，一起摸爬滾打的成長起來。
在感情上，親近和信任度，是遠遠超過那些進入社會才交往的人。
也正是因此，讓易趣的管理團隊，相比其他互聯網公司，更加穩固，也更加團結。
隋波在無意中，從一開始，就完成了領導力最重要的四個指標：
建立信任、建立團隊、建立體系、建立文化。
而且，隋波有一點和老馬很像，他不懂技術……
所以，他對象龐勇、王川這些技術小牛們，始終都非常尊重和支持。
無論他們提什么要求，只要公司有資源和能力，他都會答應。
給予了他們充分的信任。
此外，隋波作為一個重生者，最大的優勢就在于，對時代大勢和產業方向上的了解。
這又恰好符合了一個團隊領袖，最重要的工作：
掌舵！
在戰略方向上，在產品趨勢上，在用戶需求上……
他的清晰指引，完美的在團隊中樹立了權威！
說是陰錯陽差也好，說是隋波有著前世的積累和沉淀也罷，說是隋波這一世的成長也行。
總之，
易趣就這樣在他的帶領下，在這幫團隊的打拼下，一路走到了今天！
但是，到現在，易趣已經成為了中國首屈一指的互聯網公司。
一個有著5000人的大型公司的管理，
和一個20人的小團隊，100人的小公司，甚至500人的中型公司的管理，是完全不同的概念！
可以說，隋波自身的能力，前世的經驗，也已經用的差不多了。
他之所以開始感覺到有點兼顧不過來，其實就是他的能力邊界到了！
實際上，
這就是一家公司在成長過程中，必須要經歷的“平臺期”，或者說是瓶頸。
要想實現“跨越”，就必須在管理體系、制度方面，進行升級和轉型！
隋波前一段時間，接連進行組織結構調整、重組拆分。
雖然他的初衷，只是從業務發展角度來考慮的。
但也未嘗不是在隱約中，感覺到了這種公司發展的瓶頸。